Artikel: Autonome teams
Zelfsturende teams leidt tot grotere betrokkenheid
Meer autonomie en zelfsturing leiden tot een grotere betrokkenheid en een hogere motivatie, het laat bovendien toe de competenties van medewerkers efficiënter te benutten. Maar voor de directe chef verandert er ook het nodige, want die ziet zijn functie veranderen van controleur naar coach.
Het begrip zelfsturende teams is begin van de jaren '90 ingeburgerd geraakt. Het idee van zelfstandig werkende teams is echter al veel ouder. In de loop der tijd zijn aan deze organisatievorm diverse namen gegeven zoals taakgroepen, mini-bedrijf, productie cellen, groepsgerichte verbeteringsteams of resultaat verantwoordelijke teams.
“Werken met zelfsturende teams vergt enkele basisvoorwaarden om succesvol te zijn. Het invoeren van zelfsturende teams is een werk van lange adem. Verwacht dus geen onmiddellijke rendementstijging.” (Nick Vanhalst, Stanwick Management Consultants)
Vandaag heeft de term ‘zelfsturend team’ ingang gevonden. Zelfsturende teams zijn teams van intens verbonden, samenwerkende teamleden met een hoge graad aan zelfstandigheid en empowerment. De leden van een zelfsturend team zullen heel vaak hun eigen werk plannen, eigen problemen oplossen, productie- en dienstengebonden beslissingen nemen en opdrachten uitvoeren op een zelfstandige manier.
“Door te werken met autonome teams willen we de organisatie van de werkvloer beter laten aansluiten bij technologische ontwikkelingen of marktverschuivingen.” (Jan Willems, Philips Turnhout)
“Centraal in een zelfsturend team staat een afgebakend proces waarrond een team werkt. De taak van het team is dit proces te beheren, te beheersen en te verbeteren. Een ander sleutelwoord is dat de teamleden elkaar nodig hebben, elkaar aanvullen. Bovendien moet ook hun bijdrage op een procesmatige manier beoordeeld worden. Teamleden worden immers niet getaxeerd op aparte taken die ze uitvoeren, maar op hun bijdrage aan de ketting van activiteiten.” zegt Nick Vanhalst, partner bij Stanwick Management Consultants en auteur van het boek ‘Sturen naar zelfsturing’.
Grotere betrokkenheid
De voordelen van werken met zelfsturende teams zijn legio. “Het invoeren van zelf-sturende teams heeft een positief effect op de bedrijfsresultaten. Bovendien leidt een gro-tere autonomie tot een grotere betrokkenheid en dus hogere motivatie bij de teamleden. Dit uit zich onder meer in een lager ziekteverzuim, minder arbeidsongevallen. De kansen om zich persoonlijk te ontwikkelen zijn ook groter. Dit laat een betere benutting van het menselijk potentieel binnen de organisatie toe. Ten slotte verhogen zelf sturende teams de flexibiliteit van de organisatie. Medewerkers worden immers multi-inzetbaar”, somt Vanhalst op.
ST-Groep, een Nederlands organisatie-adviesbureau gespecialiseerd in het begeleiden van organisatieveranderings-processen, deed onderzoek naar waarom bedrijven kiezen voor zelfsturende teams. Hieruit bleek dat een verhoging van de flexibiliteit bovenaan het verlanglijstje staat. Ook een verhoging van de betrokkenheid en de productiviteit worden veel genoemd. Deze doelstellingen blijken door de invoering van zelfsturing ook inderdaad gerealiseerd te worden. Daarnaast worden er ook veel positieve effecten waargenomen op het vlak van kosten, een afname van het aantal leidinggevenden en een verhoging van de leverbetrouwbaarheid. Ook melden heel wat respondenten een verlaging van het ziekteverzuim als gevolg van de invoering van teams. Zelfsturende teams zijn vooral in een productieomgeving terug te vinden, maar het concept is ook toepasbaar in andere arbeidsomgevingen. “Ook in een administratieve omgeving of in een onderzoeks-omgeving gedijen zelfsturende teams. Zelfs in de zorgsector krijgen zelfsturende teams voet aan de grond, bijvoorbeeld in een operatiekwartier of in een project voor begeleid wonen”, weet Vanhalst.
Korte communicatielijnen
Philips Lighting Turnhout experimenteert al sinds begin de jaren negentig met meer teamgericht werken. In 1999 koos de fabriek resoluut voor zelfsturende teams in de verschillende productieafdelingen. “We zijn de meest innovatieve lichtfabriek, niet alleen op vlak van producten maar ook op vlak van arbeidsorganisatie. Door te werken met autonome teams willen we de organisatie van de werkvloer beter laten aansluiten bij technologische ontwikkelingen of marktverschuivingen. Als marktleider bepalen wij het tempo van nieuwe ontwikkelingen. Daarom hebben we een efficiënte organisatie nodig met betrokken en gemotiveerde medewerkers. Want zij zijn onze belangrijkste bron van toegevoegde waarde”, zegt Jan Willems, projectleider organisatie-ontwikkeling bij Philips Lighting Turnhout. Een andere reden om met zelfsturende teams te werken, is het creëren van een vlakke organisatie. “Zelfsturende teams laten ook korte communicatielijnen toe tussen de werkvloer en de opdrachtgever, de interne klant. We zijn een innovatief bedrijf, we doen veel aan productontwikkeling en dat vraagt enorm veel communicatie tussen diverse partijen. Via zelfsturende teams verloopt de informatiedoorstroming veel sneller dan wanneer de traditionele hiërarchische weg gevolgd wordt. Bovendien laat het toe om klantgericht te werken en maatwerk te leveren”, zegt Willems.
De autonomie van de teams reikt ver. De teams kunnen bijvoorbeeld zelf de werkbezetting en verlofperiodes regelen. Ook de productieplanning wordt door de teams zelf bepaald. “Weliswaar in samenspraak met hun interne klanten en leveranciers. Operatoren kunnen ook ideeën voorstellen bij de ontwikkeling van nieuwe producten. Zij kunnen immers goed inschatten hoe ze bepaalde ontwerpen in de praktijk moeten uitvoeren. De teamleden leiden elkaar ook op. Bovendien kunnen ze zelf bepalen welke opleidingsnoden het team heeft”, vertelt Willems.
Continu verbeteren
Philips Lighting Turnhout hecht veel belang aan de betrokkenheid van de teamleden bij het productieproces. “De operatoren moeten het gevoel hebben dat ze bijdragen aan een eindproduct”, merkt Willems op. Toch wil autonomie niet zeggen dat elk team zijn eigen goesting doet. “Essentieel bij zelfsturing is overleg met interne klanten.”
Begin dit jaar heeft Philips Lighting Turnhout een piloot project, mede gefinancierd door het Europees Sociaal Fonds (ESF), gestart om het systeem van zelfsturende teams nog te verbeteren. “Met ‘Zelfsturing 2008’ focussen we allereerst op een verbeterde afstemming op de veranderende praktijk en businessomgeving. Maar het was ook tijd de balans op te maken van hoe de zelfsturende teams werken. Continu verbeteren is een belangrijke slogan voor ons. En dat uit zich niet alleen in het ontwikkelen van nieuwe producten, maar ook op het vlak van arbeidsorganisatie. De doelstelling van het pilootproject is te komen tot een nog hogere zelfrealisatie, het ten volle ontwikkelen en benutten van competenties, zelfcontrole uitoefenen, verantwoordelijkheden leren opnemen en de motivatie en betrokkenheid van onze medewerkers nog meer verhogen en zo de arbeidstevredenheid nog verhogen. Bovendien laat het pilootproject toe te differentiëren. De teams kunnen zelf bepalen op wat ze willen focussen in hun manier van werken. Dit maakt dat de teams en hun leidinggevenden bewust kunnen kiezen voor gebieden die zij in hun werking willen verbeteren. Hierdoor sluit ons model nu beter aan bij de realiteit van de productieomgeving”, motiveert Willems. In de praktijk heeft dit onder meer geleid tot een verfijning van de communicatiekanalen en het gebruiksvriendelijker maken van het stappenplan om zelfsturing in te voeren.
Geen onmiddellijk rendement
Werken met zelfsturende teams vergt enkele basisvoorwaarden om succesvol te zijn. “Het invoeren van zelfsturende teams is een werk van lange adem. Verwacht dus geen onmiddellijke rendementstijging”, waarschuwt Nick Vanhalst. “Niet alleen moeten de teams samengesteld en opgeleid worden voor hun nieuwe taak, het vergt ook een echte cultuurverandering. Opdat het invoeren van zelfsturende teams zou slagen, is absolute steun van het top-management dan ook cruciaal.” Ook Willems beaamt dat het invoeren van zelfsturende teams een werk van lange adem is. “Er gaat veel aandacht naar het werken in team, maar tezelfdertijd mag de bedrijfsrealiteit niet uit het oog verloren worden.” Zelfsturende teams zijn geen verhaal van vrijheid, blijheid. “Het is niet omdat teams een hoge mate van autonomie hebben, dat ze in een vacuüm werken. Communicatie, overleg en vooral feedback zijn cruciaal”, zegt Willems.
Werken met zelfsturende teams vergt ook een grote openheid van leidinggevenden. “Vooral het eerstelijnsmanagement, de directe chefs, zien hun rol drastisch veranderen. Zij werden aangeworven omwille van hun technische capaciteiten en zijn op die basis ook doorgegroeid. Nu wordt van hen verwacht dat ze meer optreden als coach. In plaats van hun technische capaciteiten komen nu hun sociale vaardigheden op de voorgrond te staan. Bovendien voelen deze leidinggevenden zich aanvankelijk vaak bedreigd want ze verliezen toch een deel van hun controle en impact op het productieproces. Het komt er dan ook op aan om voldoende alternatieven aan te bieden aan het middenkader”, benadrukt Vanhalst. Ook medewerkers staan niet altijd te springen om meer autonomie te krijgen. “Dat is niet onlogisch, want het vergt ook van de teamleden meer dan alleen maar technische kennis. Ook zij moeten over de nodige sociale vaardigheden beschikken. Bovendien is in een autonoom team de bijdrage van elk teamlid zeer zichtbaar. Een teamlid kan zich dus niet gemakkelijk wegstoppen. Het komt er op aan om het invoeren van zelfsturende teams gefaseerd te laten verlopen. Heel belangrijk daarbij is dat de eerste stappen op vlak van autonomie aantonen hoe zinvol en gemakkelijker het werk hierdoor wordt. Op die manier worden teamleden snel over hun koudwatervrees voor verandering geholpen”, zegt Vanhalst.
Projectmatige aanpak
Nog een andere basisvoorwaarde is dat het proces dat een team moet beheren en verbeteren, dat ook toelaat. “Zo moet er voldoende tijd en ruimte zijn voor overleg. In een productieomgeving moet het bijvoorbeeld mogelijk zijn de band stil te leggen of een medewerker te vervangen tijdens het overleg. In een volcontinu productieproces is dat niet altijd even evident. Ook moet het proces voldoende stabiel zijn. Het proces moet gekend, beheersbaar en voorspelbaar zijn. In een pure onderzoeksomgeving is het proces te onvoorspelbaar en zijn zelfsturende teams niet werkbaar”, aldus Vanhalst.
Het invoeren van zelfsturende teams moet zeer projectmatig aangepakt worden. “Omdat het lang duurt alvorens de vruchten ervan duidelijk zijn, is een goede fasering van het project noodzakelijk. Het komt er op aan regelmatig te zorgen voor tussentijdse successen. Een blauwdruk om zelfsturende teams in te voeren, bestaat er echter niet. Het invoeren van zelfsturende teams betekent overigens geen complete breuk met het verleden. Het is veeleer een volgende stap in de manier waarop wordt samengewerkt. In elk bedrijf is er een of andere vorm van samenwerking en overleg. Door zelfsturende teams in te voeren, wordt een stap verder gezet: teamwerk wordt een organisatieprincipe”, aldus Vanhalst.
Verschenen in “SCOOP”, driemaandelijks tijdschrift van SD-Worx, januari 2008
