Tiense Suiker
Industrie:
Voeding
Beschrijving
De Tiense Suikerraffinaderij heeft zijn eigen perspectieven gevrijwaard door gerichte investeringen in de verpakkingsafdeling en door een volledige reorganisatie van het management.
Het managementteam heeft enkele jaren geleden een rationele analyse gemaakt van de perspectieven voor de verpakkingsafdeling. De overlevingskansen waren zeer klein geworden, door de veranderende houding van de Europese overheid ten opzichte van de quota voor de boeren en de prijzen voor de suikerproducenten. Daarnaast ontstond er een druk op de omzet door een dalend suikergebruik bij de consumenten.
De verkoop aan de voedingsindustrie kon dat verlies niet goed maken omdat daar weer extra eisen qua marketing en prijszetting de kop opstaken. Ook de overheid greep in met steeds strengere eisen op het vlak van voedselveiligheid. Ons eigen zwakke punt was de verouderde verpakkingsinstallatie. Zonder ingrepen zag de toekomst van de verpakkingsafdeling er zeer slecht uit.
Oplossing
Samen met consultantbureau Stanwick, het vroegere Bekaert-Stanwick, hebben we de situatie onderzocht en uit onze studie bleek dat we ons moesten specialiseren in een beperkt aantal productgroepen zoals de suikerklontjes. We hebben beslist te investeren in nieuwe verpakkingsmachines” zei directeur Dirk Ruytings op het vierde Industrie Atelier van 20 oktober in de Tiense Suikerraffinaderij Best Pack .
De strategische analyse gebeurde op het niveau van verkoop en marketing, waar men koos voor een positie van marktleiderschap gekoppeld aan een strenge kostenbeheersing. Ook op het vlak van de efficiëntie van de verpakkingsafdeling gebeurde een strategische analyse. Hiervoor werd de hulp van Stanwick ingeroepen.
Methodologie
Karine Roodhooft, partner van Stanwick: “Van bij het begin hebben we ervoor geopteerd om de mensen uit de fabriek te betrekken bij dat onderzoek. Dat had een tweevoudig doel: we wilden methodes en instrumenten aanreiken die naderhand door de medewerkers konden worden gebruikt. Onze opdracht is tijdelijke en moet achteraf door het bedrijf worden opgenomen Tegelijkertijd bereik je een grote aanvaarding van de uiteindelijke conclusie, omdat de werknemers zelf betrokken worden bij de analyse. Wij hebben de instrumenten aangereikt om de efficiëntie van de fabriek te analyseren zoals de value stream map en het spaghettidiagram. Daarmee zijn we samen met de managers en de werknemers aan de slag gegaan. Op die manier hebben we het potentieel onderzocht. We vonden een groot potentieel wanneer de layout van de fabriek grondig zou worden aangepast. Overschakeling naar meer preventief onderhoud was noodzakelijk. Bovendien diende er een aanpassing te komen van het aantal operationele niveaus. In onze visie kon de verpakkingsfabriek van de Tiense het stellen met 25% minder personeel.”
Resultaten
Dirk Ruytings: “Dat plan kreeg de naam BestPack mee en ging gepaard met een herstructurering. Die eerste grote afslanking hebben we dit en vorig jaar doorgevoerd, dankzij brugpensionering. Bestpack voorzag in een investering van 13,5 miljoen euro in nieuwe installaties en een zeer intensief opleidingsprogramma.” Management dooreengeschut Van zodra BestPack op de rails werd gezet, werd ook de hele managementstructuur van de fabriek onder handen genomen. Dirk Ruytings: “Vroeger bestonden er drie tamelijk onafhankelijke afdelingen: voorfabriek, kristallisatie en verpakking. Die zijn nu onder één productiemanager samengebracht. Op die manier verkregen we een veel grotere teamwerking waardoor de kennis uit de verschillende afdelingen gemakkelijk kon doorstromen in de hele fabriek. De verantwoordelijkheden in de hele organisatie werden opnieuw vastgelegd waarbij speciale aandacht werd besteed aan de grijze zones. Wie beslist over de vrijgave van goederen? Wie is verantwoordelijk voor de wisselstukken? Duidelijke verantwoordelijkheden zorgen voor een vlotte werking. Een structuur van teamvergaderingen werd opgesteld. Die resulteerde in een betere doorstroming van informatie en in een snel beslissingsproces” “Stanwick heeft het vernieuwde management ook geholpen bij de ontwikkeling van de leiderschapskwaliteiten van de managers. Wij hebben ook hier hulpmiddelen aangereikt zoals de Myers-Briggs Type indicator en de 360 graden feedback,” zegt Karine Roodhooft. Voor haar is de belangrijkste conclusie dat de lokale managers die deel uitmaken van een internationale groep, wel degelijk succes boeken als zij zelf een perspectief uitwerken voor hun bedrijf.
← Terug
